Der klassische Abteilungsleiter ist tot – es lebe der Agile Leader!

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Wie sieht die Arbeit des Projektleiters im Jahre 2030 aus? Diese Frage stellt das projektmagazin in seiner Blogparade zur PM Welt 2018: „Der Projektleiter im Jahre 2030“.

Als Projektleiter bin ich heutzutage mit agilem Projektvorgehen schon deutlich anders gefordert als früher. Was muss ich tun, um auch im Jahre 2030 nicht zum alten Eisen zu gehören?

Um 12 Jahre in die Zukunft zu schauen, könnte man einfach mal 12 Jahre in die Vergangenheit blicken. Im Jahre 2006 wurde Deutschland dritter bei der Fussball-WM und keiner hat es per Twitter mit einem Smartphone mitgeteilt.

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Wie steuere ich den Agilen Festpreis?

In meinen Projekten geht es meistens um individuelle Softwareentwicklung. Das fehlende Puzzlestück im Geschäftsmodell selber zu erstellen kann oft kostengünstiger sein, als eine Standardlösung mit Konfigurationsaufwand und laufenden Lizenzkosten. Die Projekte sind dabei so vielfältig wie die Branchen es sein können. Der Schwerpunkt meiner Erfahrung liegt bei den klassisch denkenden Auftraggebern, die sich mit viel Tradition im Gepäck den Herausforderungen des heutigen Marktes stellen müssen.

Auch bei vielen traditionsreichen Unternehmen setzt sich vermehrt die Erkenntnis durch, dass Agiles Projektvorgehen viele Vorteile mit sich bringt und nicht mehr per se infrage gestellt wird.

So habe ich in zahlreichen Diskussionen mit Projektleitern und Entscheidern über das hybride Projektvorgehen „Agiler Festpreis“ (1) gesprochen und ihnen die Vorteile (2) erläutert. Es war nicht schwer, sie von dem iterativen Vorgehen und der engen Zusammenarbeit mit Anwendern zu überzeugen.

Die größten Schwierigkeiten entstanden bei dem Verständnis der Projektsteuerung.

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Ein Plädoyer für den internen Produktmanager

Das Produktmanagement ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg eines Produktes. Der Produktmanager hat stets das Ziel, ein Produkt auf dem Markt zu positionieren und es erfolgreich an den Kunden zu bringen. Dazu stimmt er sich intern ab und klärt, welches Produkt oder welche Produktlinie des Unternehmens auf dem Markt geeignet sind. Gleichzeitig hat der Produktmanager den Markt im Auge, um auf Veränderungen zu reagieren, d.h. das richtige Produkt oder die richtige Produkteigenschaft zur richtigen Zeit zu präsentieren.

Bei dem Begriff „Markt“ denken viele hier an die große externe Gruppe, die heiß umkämpft über Marketing angesprochen wird und die mitunter extrem aufwändig beworben wird.

Viele Unternehmen vergessen dabei, an den internen Markt zu denken, nämlich den der Anwender in einem Unternehmen:

„Sowas haben wir nicht. Wir machen nur Projekte und keine Produkte“

Fängt hier nicht ein folgenschwerer Irrtum an?

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Von der Persönlichkeit eines (erfolgreichen) Projektleiters

Dieser Beitrag erscheint im Rahmen der Blogparade zur PM Welt 2017: „Klassisch, agil oder egal: Ist ein guter Projektleiter mit jeder Methode erfolgreich?

Selten war ich so hin und her gerissen, wie bei der Suche nach der Antwort auf diese Frage. Je mehr ich über ein Ja nachdachte, so öfter hatte ich Erinnerungen an Erlebnisse, die genau das Gegenteil bedeuteten. Auch bei einem Nein kamen mir sofort unzählige Beispiele in den Sinn, die eindeutig mit Ja zu beantworten sind. Ich wollte mich aber nicht damit abfinden, dass die Antwort lautet: „it depends“.

Dann kam ich zu dem Punkt, an dem ich mich selber fragte: Sind die Soft-Skills (ein Teil der Persönlichkeit) eines Projektleiters nicht auch ein Bestandteil seines individuellen Methodenkoffers?

Ich denke ja. Wer Persönlichkeit hat, geht mit sozialer Kompetenz und methodisch vor!

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Von der Lösung zum Problem – Impact Mapping mal anders herum

Als Projektmanager bin ich täglich mit den Anforderungen unserer Auftraggeber konfrontiert. Diese werden interessanterweise sehr oft in Form von Lösungen formuliert. Der Bezug zum eigentlichen Problem ist nicht (mehr) transparent.

Der Auftraggeber könnte sehr davon profitieren, wenn der Dienstleister in seinem Sinne mitdenkt und damit zum Projekterfolg beiträgt. Dazu gehört auch die Beurteilung und der Vergleich von zwei Lösungen miteinander. Dies ist die Basis für eine richtige – effektive und effiziente – Wahl.

Vor Kurzem bin ich auf die Methode namens Impact Mapping gestoßen. Das Impact Mapping ist ein mächtiges Werkzeug, welches eigentlich nur eine Richtung kennt. Als ich sie verstanden hatte, versuchte ich diese einfach mal anders herum anzuwenden. Mit ungeahnten Folgen…

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Warum jedes Projekt (s)ein Marketing braucht

Bei großen Projekten ist es selbstverständlich, dass sich eine ganze Abteilung um das Marketing kümmert. Bei kleinen Projekten wird gelegentlich die Notwendigkeit nicht gesehen.

Es gibt aber in jedem Projekt Situationen, die den Erfolg gefährden können: Mangelnde Motivation, fehlende Ressourcen und unkooperative Partner. Die Ursache dafür kann unter anderem eine fehlende Sichtbarkeit und damit fehlende Akzeptanz bei den Beteiligten sein. Mit der Vermarktung eines Projektes kann dessen Akzeptanz gefördert werden: Im Idealfall empfinden die Projektmitarbeiter es als „Ehre“ dabei zu sein und aktiv zu dem Erfolg beizutragen.

In kleinen Projekten trägt der Projektmanager (PM) bereits mit seiner täglichen Arbeit zum Marketing bei.

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Der App Store und eine Frage der ERN

Wir haben in Projekten schon viele mobile Anwendungen für unsere Kunden entwickelt. Darunter zahlreiche, bei denen eine App auf Serverdaten zugreift. Wir kennen den Weg in den Apple App Store und auch bei Google Play. Doch diesmal war es doch wieder anders und mit ungeahnten Hindernissen.

Wer wissen möchte, wie wichtig eine ERN ist, hier ist die Geschichte dazu.

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Get Rolling – Anschubentwicklung für Start-ups

Wir haben unseren Firmensitz in Berlin, der Startup-Metropole Europas (https://www.mckinsey.de/berlin-gruendet). Daher haben wir auch häufig Kontakt mit Kunden aus der Gründerszene. Wir konnten beobachten, dass Startups häufig die Herausforderung haben, schnell ein Entwicklungsteam aufzusetzen und hoch zu skalieren. Je anspruchsvoller die zu erstellende Software ist, umso herausfordernder der Aufbau einer Entwicklungsmannschaft.

Ein Herausgeben der Entwicklung an externe Dienstleister, wie z.B. an uns, ist für ein Startup durchaus heikel. Erstens muss es eine ausreichende Kapitalversorgung haben, um sich eine externe Entwicklung überhaupt leisten zu können. Zweitens gehört meistens neben der eigentlichen Geschäftsidee das Entwicklungs-Know-How zu dem Kernvermögen des Unternehmens. Ein Halten und Ausbau der Entwicklungskompetenzen ist daher im Interesse des Unternehmens.

Ein möglicher Ausweg aus diesem Dilemma ist eine externe Projektentwicklung, die von Anfang an darauf ausgelegt ist, vom Auftraggeber übernommen zu werden.

Dies klingt einfach und ist es nach unserer Erfahrung auch, wenn ein paar Dinge beachtet werden.

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